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供应商评估:指标权重怎么分?

文章类别:采购管理培训发布时间:2019年6月14日点击量:

在供应商绩效评估上,经常会有人问,这么多的指标,权重应该如何分配,这样我们好加权平均,决定选择哪个供应商?

首先我想说的是,供应商选择是个高级决策,而人类对付高级决策的方法不是打分加权。打个比方。你感到不舒服,就去看医生。医生量你的体重、身高、血压,给你做心电图、脑电图。这些指标都出来了,他是怎么加权的?他不加权。他把那些图表扫了一眼,就拍着胸脯说,根据这些指标(“从数据开始”),以及我15年来的行医经验(“由判断结束”),你感冒了。

当然,企业不信任员工,总是希望能够量化成一个数字,由计算机来做出客观的决策。但这不现实。企业雇我们这些五年八年十几年工龄的人,就是看重我们的经验。

完全依赖数字,有一系列挑战。

其一,权重的分配也许永远也没有最佳值——不同行业、不同公司、不同项目,甚至同一公司的不同发展阶段,对供应商绩效的侧重点会有不同。这意味着权重得经常调整,容易被操纵、滥用,最后成了数字游戏。想必很多人有这样的经历:为了选中自己心仪的供应商,就一遍又一遍地调整权重,直到“合适”的供应商“名列前茅”为止。这就相当于等箭射出去后,再绕着命准的地方画圆圈一样。

其二,数据经过汇总后,会丧失很多信息,可能误导。比如我做过一个案例,一个供应商是3.2分,另一个是3.3分,汇总的分数是如此接近,好像两个供应商差不多似的。但是,这是两个天壤之别的供应商:一个是有能力,但也有脾气的供应商;另一个是没脾气,但也没能力的供应商。所以我们是没法就靠这一个加权平均后的数字做决策。

那怎么办?你得回到医生看病的方法论上来:从数据开始,由判断结束。该做的数据分析还是照做不误,在数据的基础上,采购要能说服设计、质量,由职业判断结束,选择合适的供应商。

比如产品的技术比较成熟,但成本压力很大的话,那可以选择低成本的供应商。这个供应商是没脾气,但也没能力,潜在的风险是质量和技术。既然质量部门一起做了这样的决策,就意味着以后出了这些问题,质量部门得帮助供应商改善,而不能把皮球踢给采购,让采购启动淘汰流程,临阵换将。

反之,如果技术、质量要求高,那就选择了技术好的供应商。这是个有能力,但也有脾气的供应商,意味着价格谈判往往困难,需要技术部门协助,更多地通过设计优化来降本,而不是逼着采购在谈判降价上一条路走到黑,从双赢到单赢到双输。这些都是“经过计算的风险”,在供应商选择的时候就得理解。

想要补充是,数据分析是弱势职能的发言权。没有数据,丛林法则就会主导供应商选择:哪个部门强势,或者说谁的拳头大,谁就说了算。在很多公司,这往往是设计部门和技术人员。虽然设计部门跟供应商打交道很多,但他们的专职不是管理供应商,并不能全面评估供应商。他们的决策往往是基于经验,拍脑袋居多,决策质量未必最佳,往往不符合公司的整体利益。

非凡彩票开户在这里,讲个我个人的小故事。十几年前,我刚到硅谷的时候,第一份工作就是管理供应商。有一天,一个工程师的总监抱怨我的供应商,说他给这供应商花了那么多的钱,供应商还是不重视他的项目。我就问,你花多少钱?他说,每月都有好几万美金。当然,对于设计人员来说,几万美金是不小。但我没告诉他的是,这个供应商的竞争对手中,好几个跟我们的业务每周都有成十万美元,无非那些主要是量产的业务,不经过工程师们的手罢了。

在这里,你不能怪工程师:他们的主业不是管理供应商,不知道自己不知道的。那采购的任务了,就是把客观的数据呈现在跨职能团队的面前。大家看着同样的数据,就可以更好地避免丛林法则和单方面决策。在与高管理层沟通时也是同理。

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